文章來源：青騰大學
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一位是百麗國際執行董事，一位是世界華人管理大師，他們的第一次對話究竟碰撞出哪些智慧的火花？
11月27日，《“鞋王”如何大象轉身》作為騰訊青騰大學出品的《一問》首期節目正式上線，內容是百麗國際執行董事、鞋類事業部及新業務事業部總裁盛放，與騰訊公司高級管理顧問楊國安的對話內容，訪談中盛總與楊教授圍繞百麗的數字化轉型之路，展開了深度討論。
線下連續二十年登頂女鞋銷量榜首的鞋王百麗，自2017年數字化轉型以來，走上了線上線下融合的高速增長之路。2018年雙十一，百麗時尚鞋服業務線上銷售額同比增長63%，線下增長18%；2019年雙十一，線上同比增長43%，線下增長26%，連續拿下2018年和2019年雙十一天貓時尚鞋靴行業榜集體規模和單品牌的第一名。在疫后的首個雙十一，百麗依然交出了“同比雙位數增長、行業第一”的成績單。
也因此，百麗國際成為中國企業數字化轉型訪談欄目《一問》的第一家數字化「最佳樣板」企業。
百麗的數字化探索可以說是行業當中最早的一批。早在2016年，百麗就實現了銷售數據實時在線化。但是為了進行更加徹底的、全面的數字化轉型，公司選擇主動私有化，于2017年7月27日退出香港聯合交易所。而后，百麗陸續產出了許多數字化成果，比如：
2018年實現門店實時數字化，在生產系統推行精益項目；
2019年，百麗實現線上線下貨品一體化，同時啟動會員系統重構；
2020年，百麗啟動組織數字化建設；
……
物質的體量越大，其慣性就越大，組織也是如此，公司越大，變革就越難。不少傳統企業在跨越轉型這條鴻溝時，容易徘徊不前，甚至跌落谷底。但是，百麗選擇全面數字化轉型以來，穿越鴻溝，走出了微笑曲線，不斷蝶變……
《“鞋王”如何大象轉身？》完整版內容
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以下為訪談文字內容整理：
楊國安：歡迎到《一問》欄目，這里有一個問題先給你，你覺得今天的世界和20年前最大的變化是什么？
盛放：我覺得就是互聯網，互聯網這20年給人們的生活帶來了天翻地覆的變化。百麗過去的輝煌在于中國改革開放的起步階段，那時候實際上是渠道為王的時代，是品牌和物質不是很充裕的時代，而我們當時的零售地區（零售的區域化職能劃分）的組織是非常健全的。
我們當時的核心競爭力就是兩頭，一頭是供應鏈，就是自己的工廠；一頭是零售終端，10個零售大區。過去這些年，百麗成功的經驗就兩點：一個是渠道的最大化，另一個是供應鏈的快速化。
楊國安：為什么這兩個是你們核心的競爭力？而且，這兩個核心競爭力到2017年好像不太靈了。
盛放：互聯網帶來了客戶的變化，便利性、高性價比、個性化都在發生變化，而我們沒有很好地應對客戶的變化，公司還是在固有的跑道上，基于原有的對客戶的認識在運作。所以，聚焦客戶的變化，實際上是我們這次變革的一個主要因素。
零售地區、工廠承擔了很多品牌的角色，而品牌部門的力量非常薄弱，而且相當不健全，這就是我們當時的現狀，叫角色錯位。另外，從資源角度來說的話，因為角色錯位，所以造成了資源錯配。
楊國安：資源錯配是什么概念？
盛放：我們的各個部門各自為政，職能部門、后臺部門不是以業務為導向。我們大部分的資源都集中在零售地區，還是按以前那樣的渠道為王，還在拼命開店，總部、設計、研發乃至工廠的迭代更新是不夠的，全部資源都在零售終端。實際上，由于互聯網的發展，純線下的效率已經在遞減了，而我們還在大量地投放，資源在終端，這就是資源錯配。
楊國安：為什么不能作為一個上市公司去轉型？私有化會給你更多時間、空間嗎？
盛放：我覺得私有化很重要。因為我們這幾年的變革需要冒很多風險，而作為一個上市公司，由于上市公司的相關規則，我們會受到很多限制。但公司退市后，更有利于進行整體變革和調整。
楊國安：我覺得對零售業來講，百麗面臨幾個共同的挑戰。
第一，線下渠道面臨很多線上渠道的沖擊；
第二，零售業往往拿的貨品同質化很高，但是當這個市場不是簡單的粗放式成長，而是要求更多個性化、更多對你品牌的認同感時，同質化的貨品可能就更難做了；
第三，對于零售商，特別是百麗這種自己有品牌的企業，它的庫存管理更加重要。比如服裝業、鞋類，你表面上看它成本很低，好像賺很多錢，但你沒有看到后面一大堆庫存，庫存貨非常便宜，很多企業虧就虧在這里。
對于上市公司來講，不私有化很難，因為股東的期望會使它壓力很大。所以，私有化給了百麗很大的空間，能做一些新的嘗試。
盛放：百麗在轉型中，主要做了三個改變：
第一，從零售單核驅動變成品牌+零售的雙核驅動；
第二，從線下零售網絡最大化變成全渠道網絡最大化；
第三，從供應鏈的快速反應變成多品類全價值鏈的快速反應。
我們未來的戰略是基于核心競爭力的重塑和升級，我們的戰略也是基于數字化賦能的。
以前我覺得百麗就是一個“理工男”，從老盛總到我們都是學理工科出身的。對于數字化，我們是很愿意接受的。我們整個數字化的進程在這個行業當中是進展比較早的，整個集團投入了8~9億來做數字化轉型。
楊國安：我對整個價值鏈的數字化很感興趣。我聽說你們的零售店到2018年年底，所有店都裝上了APP，店長可以看到總銷售額、SKU（單品）庫存、店員銷售額等等，這個東西跟之前相比，它最主要體現的價值是什么？
盛放：第一，我們實現了管理的實時化。店長過去要做很多統計性的工作，數據化的工作，以及要做很多報表性的工作?，F在我們的報告基本上是自動生成的，它極大地提升了管理效率。
第二，我們實現了跨店的貨品調動。如果我這個店鋪來了客戶以后，沒有鞋了，或者沒有客戶的尺碼，店長能夠在手機上查到周邊三公里之內其他店鋪的庫存，馬上可以做出調撥的行動。
楊國安：這個調撥在內部有沒有結算機制？
盛放：對于O2O（線上線下一體化），首先要打通利益，當時，我們線上的電商部門是單獨利潤考核的，我們線下的各個管理分區，也是單獨利潤考核的。那么，若想跨利益部門調動貨品，就需要有一定的規則。
我覺得對于零售地區和電商來說，過季貨品、平滯銷貨品線上化，大家都愿意，但是往往最難的是暢銷品線上化。對于暢銷品線上化，我們也會給零售地區一定的利潤，也就是說，我們內部有一個結算機制來加大零售地區的積極性，比如，店員在線下賣一雙鞋的提成和幫線上發一雙鞋的提成是一樣的。
楊國安：在這個過程中，你們就用了很多的導購，導購不用等到客戶到店再介紹貨品，而是可以直接通過微信小程序推薦貨品。
盛放：是的。我們不僅完成了跨店的打通，還打通了線上和線下。所以在2018年的時候，我們已經開始了線上線下庫存的共享，因為對客戶全場景的服務和體驗，越來越重要。我們現在線下的客戶數據是掌握在自己手里的，所以我們可以做到對客戶的觸達、對客戶行為的研究。
楊國安：我聽說在店與店之間，你們也有一些游戲化的東西。
盛放：是的，我們在APP里面加入了一些游戲化的PK模塊，比如店鋪之間聯單率的PK、賣新品的PK、換季時的秒殺PK等各種各樣的PK。我們不光有PK賽，還有即時激勵機制，比如店員參加了一次培訓，會獲得一些積分，他即時就能在手機上看到自己的獎金在不斷增加。對于年輕人，這是一件很開心的事情。
楊國安：能不能講一下你們現在供應端的數字化，包括商品的預測、庫存。因為我知道服裝業表面上利潤很高，但是庫存一大堆，那里才是虧錢的地方。所以你們在這方面怎么用數字化幫助你們處理庫存、商品的預測，能不能介紹一下？
盛放：我們剛開始說百麗以前資金周轉、庫存控制好的一個重要因素是我們的補貨模式，原來是40~50%的首單，剩下來全是補貨。我們以前叫訂補模式，現在叫訂補迭模式。
訂補迭模式更快速，“迭”就是迭代研發，“補”就是補貨，“訂”就是訂貨。所以我們現在的比例是433，也就是40%的首批訂單，30%的補貨，30%的迭代研發。原來一年可能是6次訂貨會，現在大部分品牌已經沒有訂貨會了，都變成了迭代模式，它大概一年迭代11~12次。
訂補迭模式實際上是我們面對客戶需求變化的一種新模式，我們應用下來也是非常好。那么，數字化在這個過程當中體現了什么樣的價值？
舉個例子，我們在2018年雙11的時候，第一批冬季鞋上市之后，我們根據前一年和最近的各個平臺上的大的數據，發現冬季的馬丁靴是一個非常重要的品類，曝光的次數非常多。然后，我們再看我們上一年的訂貨，2017年11月份，我們的馬丁靴銷量占總銷量的1%，如果說按照一般的產品企劃來說，最多也就是增加2%。但是我們覺得這個可能是超常規的量的爆發，因為只有前期的點擊量做預測，所以我們需要一點點驗證。
那么，我們在8月份初步定了5款馬丁靴，放在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然后，我們在5天內從5款增加到了20款，我們在天貓有一個上新的波次（9月9日產品上市），二次實測非常好，15天之內，也就是9月24日，我們把這20款產品全部鋪到線上線下，再次驗證了我們這次是正確的。最后，我們馬上做補單，雙11再爆發一次。這一個冬季下來，我們在這一個品類上，銷售量占比達到了總銷量的25%。
這套節奏打法，都是靠數字化做支撐的。當然，僅僅有商品企劃、研發設計的數字化是不夠的，更重要的是后臺的精益生產、PLM（產品生命周期管理）系統能夠跟得上，所以我們的補貨速度非?？?。這就是1%到25%的故事，25倍的爆發。
楊國安：我看到百麗用數據做訂補迭模式，打破了服裝業的積貨，要做到這一點，首先你要對數據很敏感；其次你要有快速反應的供應鏈能力，但一般零售企業很難做得到。百麗的特點就是一體化，供應鏈是它自己的，能夠完全配合它。一體化的好處就是足夠敏捷，但是它要敏捷，很多時候要靠數據。
楊國安：數據化的技術是如何提升你們的核心競爭力的？
盛放：比如在研發上的應用，百麗最大的一個長處是零售終端店鋪數量多、客戶的觸達多，所以我們采集了大概400萬人的腳型數據。目前，我們擁有全世界第二大的腳型數據庫，我們能夠把腳型數據相對標準化，因為鞋類產業跟服裝產業還不太一樣。
到目前為止，鞋類產業的生產制造不是自動化產業，而是一個手工產業，核心原因就是因為數據的標準化難度非常大。我們在研究了400萬的腳型數據后，固定了鞋楦的后身部分、橋位部分，大大縮短了研發鞋楦的時間。
楊國安：我記得很多年前我到店買鞋時，他們會量量我的腳型，然后給我定制一雙適合我的腳型的鞋。未來你們會走這個路線嗎？
盛放：其實我們在定制化上也做了一些嘗試，我們叫寬窄楦和大小碼，大概能解決客戶的痛點，比如有的客戶買不到大碼，買不到小碼，或者是他的腳太窄、太寬，同樣的一個碼數鞋型不適合他，我們能解決這個問題。
楊國安：經過數字化轉型，回顧前面三年，通過數字化轉型，你們有什么階段性的成果？
盛放：我覺得從這幾年下來，客戶對于我們產品的質量肯定深有感觸，對于我們順應市場流行趨勢的能力和速度肯定有深刻感受。
我們原來是一個傳統的女士時裝鞋公司，我們很少有運動鞋的產品，到2020年春夏，我們的運動類產品的銷售已經占到整個女鞋銷售的30%以上。我們快速適應了市場變化，顧客也能感受到。
楊國安：在組織管理轉型的過程里，你覺得你最突出的挑戰是什么？
盛放：我覺得最重要的是組織和人的挑戰。因為你要從一個原有的組織形態，大家習慣了幾十年的一個組織形態，原來待在一個相對舒適的環境的狀態，變成一個適合未來的變革，適應未來挑戰的狀態是最難的。百麗退市以后，董事會、老盛總做了很多工作，幫我減輕了很多壓力。
楊國安：那么，在文化、人才、管理架構方面，能不能講講你們有什么新的要求和變化？
盛放：從管理架構來說，因為我們的零售網絡全是直營，我們在全中國最多的時候有400多個城市的滲透，基本涵蓋了所有的一線、二線、三線、四線及部分五線城市。由于我們的滲透率非常高，所以管理層級非常多。原來有5個層次：從總部-大區-省區-管理城市-經營城市?，F在，我們把五個層級變成了三個層級：總部-大區-管理分區。
所以在過去幾年，我們線下雖然沒有獲得很大的規模增長，但是單店的效益提升了很多。
楊國安：你做過最艱難的決策是什么？
盛放：每一步都很艱難，當你把艱難變成常態的時候，你就不覺得艱難。
楊國安：但是有沒有一些令你很擔心的、很焦慮的決定？
盛放：我覺得可能反而是零售地區的組織結構的調整?？偛康恼{整是做加法，因為它是一個由弱變強的過程。零售地區不是做加法，而是做優化，無論是五變三的組織層級優化，還是大區的劃分和調整，在做優化的過程當中，就會碰到很多人的問題，組織的問題。
另外，當時的零售地區士氣非常低落，因為線下沒錢賺了，效率不高。所以你在每個階段的尺度的把握就很重要，需要比較謹慎和小心。
楊國安：科技數字化方面有沒有什么改變？
盛放：我們在疫情階段，已經可以做到全員在線，疫情之后（到6月份），我們統計了一下，大概視頻會議有2萬場，10萬人參與，培訓會議有1000場，7萬人參與。
因為我們還在變，估計再過一年，百麗的組織架構基本可以做到穩定性和標準化，總部和零售地區、總部和供應鏈、生產、上游之間的打通，也能夠做到。那么，這樣的組織在線就有基礎。
另外，特別重要的是我們在局部的部門建立了項目的群管理。比如，我們的電商部門和科技中心針對618項目，建立了群管理，極大地提高了他們的管理效率。
楊國安：能不能講講人才這方面有沒有什么新的要求？
盛放：從文化的角度來講，高素質人才首先要符合公司的價值觀，對公司的愿景和使命要有深刻理解。
對于我們公司來說，我們特別強調有時刻面對挑戰的能力、面對變化的能力，這個挑戰不是別人對你的挑戰，而是自己對自己挑戰的決心。還有一個很重要的原理，要有開放的心態和學習的能力。
最近這三年，我們最主要講的是“聚焦客戶，成就奮斗者”，什么是奮斗者？面對挑戰的才是奮斗者，不待在舒適區里面的才是奮斗者，有學習心態的才是奮斗者。
未來5年，我們有一個非常艱巨的任務：公司員工的年輕化和知識化。后期，我們會在科技中心、客戶服務這兩個板塊引進人才，我特別關注的是業務+技術背景的人才。
這個世界上最缺的人才是什么？既不缺技術人才，也不缺業務人才，缺的是連接兩端的“橋梁”人才。綜合人才很難找到，但是懂業務的技術人才和懂技術的業務人才，就是橋梁。從個人職業生涯發展來說，“橋梁”人才是最值錢的。
楊國安：成功企業最大的問題是有一些慣性，有一些包袱，那么要它做這么大的轉型，而且沒有什么大的手術，百麗還是算做得蠻不錯的。變革往往要解決頂層的事情，頂層動不了，你下面整天動也搞不定。頂層調整了，方向弄對了，領導層弄對了，下面絕大部分的人都是跟著高管來走的。所以，我覺得所有變革，還是要從上面先開始。
船只越大，越難轉向，而百麗這只大船，足夠大，航行得也夠遠，轉型難度之大，可想而知。
但百麗在幾乎沒有進行組織“大手術”的前提下，得益于二十多年的企業文化基礎和數字化的較早布局，在原有核心競爭力的優勢上，通過對業務的梳理和運行效率的提升，以及組織架構的關鍵性調整，在轉型期間明確方向，建立套路，聚焦資源，樹立信心，開展以消費者為中心的數字化探索和轉型工作，并取得明顯成效。這其中，領導者的思想轉變是百麗成功轉型的根本因素。
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